92% de los CEOs a nivel mundial está acelerando sus inversiones en transformación digital en el contexto de la pandemia
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92% de los CEOs a nivel mundial está acelerando sus inversiones en transformación digital en el contexto de la pandemia

Así lo determina un nuevo estudio de Accenture, en el cual también 64% de los ejecutivos del C-Level sostuvo que ya ha lanzado iniciativas para ajustarse a la realidad post COVID-19 y 74% dijo que planea repensar completamente sus procesos y modelos operativos para ser más resilientes.

Ahora que las restricciones son menos estrictas en muchos lugares del mundo y las medidas de distanciamiento social se han convertido en parte de las operaciones diarias, las empresas están pasando de un período de cumplimiento a uno de responsabilidad individual.  Y, a medida que los gobiernos pasan de apoyo de emergencia a la estrategia de recuperación económica, surgen nuevos riesgos y oportunidades.

Así lo determina un nuevo estudio de Accenture, según el cual, el 64% de los ejecutivos del C-Level a nivel mundial ya ha lanzado iniciativas para ajustarse a la realidad post COVID-19, mientras 92% está acelerando sus inversiones en transformación digital. 

Según explicó Rosario Castro, Directora Ejecutiva de Strategy & Consulting de Accenture Chile, “muchas organizaciones están aprovechando la oportunidad de cambio que ha impulsado la pandemia para construir competencias que les ayuden a emerger más fuertes, para ser más digitales, basadas en datos y en la nube; para tener más operaciones ágiles y estructuras de costos variables; y para entregar mejores experiencias para sus trabajadores y clientes. De esa forma, en nuestro estudio 74% de los ejecutivos C-Level entrevistados dijo que planea repensar completamente sus procesos y modelos operativos para ser más resilientes”.

Pero a medida que las circunstancias han evolucionado, las empresas se enfrentan ahora a un conjunto de problemas en su viaje hacia la recuperación.

Hay 3 etapas clave:

I. El viaje a la recuperación y reinvención: Los países están comenzando a reabrir. El movimiento en los lugares de trabajo, la tiendas y espacios de recreación están aumentando, al igual que el gasto de los consumidores. En Estados Unidos, por ejemplo, el gasto de crédito y débito de los consumidores fue sólo un 6% menos en mediados de julio respecto de enero, habiendo tocado fondo con un -33% el 30 de marzo. Sin embargo, el aumento no es igual en todos los sectores. Mientras que estamos viendo crecimiento en sectores como el comercio minorista, la actividad en los sectores intensivos de mano de obra como el turismo y la hostelería se mantendrá moderada, con el gasto en el entretenimiento y la recreación, por ejemplo, todavía bajo 48% desde enero.

II. Problemas críticos: Mientras las incertidumbres críticas relacionadas con la progresión de la enfermedad se han movido en una dirección positiva, lo relacionado con la respuesta de la sociedad está tendiendo hacia una parte más negativa. Mientras que podemos tener la capacidad de suprimir el virus, la voluntad política y de las personas para contener la pandemia parece estar disminuyendo. Así, por ejemplo, 68% de los países actualmente no cuenta con órdenes de quedarse en casa (la mitad de ellos “recomienda” no dejar el hogar), lo que representa un 33% de aumento respecto de mayo pasado.

Ante esto, las empresas tienen principalmente tres problemas críticos:

  1. Fluctuación en actitudes de las personas: La eliminación de las medidas de contención estrictas indica un cambio desde la política a la elección. Esto pone cada vez más el foco en la responsabilidad individual, creando desafíos para las empresas que tratan de implementar estrategias centradas en las personas, y respondiendo a las constantes fluctuaciones en las actitudes de los clientes y los trabajadores.

2. Una aceleración de la divergencia regional, y un riesgo creciente de desorden: Los países, las regiones e incluso las ciudades están cada vez más siendo conducidos por diferentes caminos, con señales diferentes en diversos escenarios que están surgiendo. Esto significa que las multinacionales se enfrentan a diferentes normativas y desafíos en sus mercados. Si bien los países tienen los medios para suprimir el brote, la voluntad de los responsables políticos y el público está disminuyendo. Así es que, mientras que muchas empresas habían asumido enfrentar escenarios caso a caso, el riesgo del peor de los escenarios está aumentando.

3. Un dramático cambio en el estímulo fiscal: Independientemente de los casos y los riesgos, los gobiernos están mirando hacia el futuro, eliminando las medidas fiscales a corto plazo para apostar por el estímulo a largo plazo. Aunque plantea riesgos, esto crea oportunidades para que las empresas apoyen la reconstrucción. Hasta ahora, ha habido más de 10 billones de dólares en estímulo fiscal a nivel global, más del doble del de la crisis financiera mundial de 2008. Gran parte de este estímulo, en particular en los casos de economías avanzadas, se han centrado en medidas de apoyo de corto plazo para proteger vidas y el sustento de las personas.

Según explicó Rosario Castro, “los efectos de estos 3 problemas críticos afectarán de manera diferente a cada industria, dependiendo de la complejidad de su cadena de suministro y de qué tan dependientes son de la interacción cara a cara. 

III. Corrección del curso: La capacidad de predecir el cambio y responder rápidamente es crítico para el éxito. Construir la capacidad dentro de las áreas funcionales para crear una empresa guiada por la información y la agilidad.

Las compañías deben corregir su curso en 3 ámbitos particulares:

  1. Resetear el proceso estratégico de toma de decisiones: Revisar periódicamente las proyecciones que ha hecho la empresa sobre las incertidumbres críticas, identificando las lagunas de comprensión desde que se definieron por primera vez. Determinar qué medidas de mitigación se deben acelerar, cuáles deben continuar según lo planeado y si es necesario activar nuevas acciones.

2. Redefinir los planes de inversión: Modelar los resultados, creando una visión actualizada del impacto en su P&L, así como también del margen de crédito y liquidez. Donde se identifican las áreas de exceso de capacidad, reajustar las estructuras de costos a lo que “deberían ser”, creando capacidad de inversión para las áreas que tienen más probabilidades de crecer en todos los escenarios.

3. Automatizar los sistemas de alerta temprana: Invertir en sistemas de datos de alerta temprana que aumenten la capacidad de vigilar cómo las incertidumbres críticas están evolucionando en tiempo real, y cómo están impactando las métricas internas.

Rosario Castro concluyó que “más que nunca, mientras las compañías corrigen el curso una y otra vez, su éxito competitivo estará determinado por su capacidad de predecir y prepararse, detectar y responder. Aquellos que aceleren su transformación digital, adoptando cloud, inteligencia artificial, analytics, una infraestructura flexible de TI y operaciones inteligentes, estarán mejor posicionados para liderar con la información y la agilidad correctas en el nuevo escenario de “Nunca Normal” que enfrentan las empresas y la sociedad, como consecuencia del COVID-19”.

Link al reporte: https://www.accenture.com/sa-en/about/company/coronavirus-course-correction-enterprise-recovery?src=PSEARCH