Tras la quiebra que siguió a la crisis de 1982, los hermanos Jorge y Álvaro Jadue reconstruyeron desde cero la empresa fundada por su padre. Hoy la marca suma cerca de 80 puntos de venta entre Chile y Perú, cerca de 600 trabajadores, y enfrenta los desafíos del e-commerce, la baja natalidad y la inteligencia artificial.
Hubo un momento en que Pillín lo perdió prácticamente todo. La empresa, que había nacido en 1956 como el proyecto de tres hermanos llegados desde Carahue a Santiago, pasó de tener una fábrica consolidada a volver a empezar con apenas unas pocas máquinas en el patio de la casa de la abuela. Hoy, 70 años después de su fundación, la marca de vestuario infantil cuenta con 70 tiendas en Chile, además de tiendas de temporada y outlets, siete locales en Perú con un octavo próximo a abrir, y ha vestido a tres generaciones de familias chilenas.
La historia de Pillín está marcada por reinvenciones sucesivas. Primero fue un incendio que destruyó la mitad de la fábrica cuando los hermanos Jadue eran niños. Luego, el golpe definitivo: la crisis económica de 1982, que arrasó con miles de empresas chilenas endeudadas en dólares. “La empresa quebró y desapareció. No había venta, producción, no había nada”, recuerda Jorge Jadue, quien junto a su hermano Álvaro, ambos recién egresados de ingeniería comercial, decidió dejar de lado la búsqueda de trabajo en otras empresas para rescatar el proyecto familiar.
“Mi papá nos decía cuando éramos jóvenes que él iba a trabajar hasta los 50 años, y a los 50 años le quedó la escoba. No lo podíamos dejar botado”, explica Álvaro Jadue sobre la decisión que marcó sus vidas. La casa familiar estaba en remate, la propiedad de la fábrica también, y el proceso legal de la quiebra les impedía incluso instalarse en el local histórico de calle Eusebio Lillo, en Patronato.
El renacer desde el patio de la abuela
La reconstrucción partió con un par de máquinas, dos o tres trabajadores con experiencia en confección y una figura central: la abuela, quien se sentaba junto a las máquinas a cortar hilachas. “Ella era el motor, un ejemplo de trabajo, de perseverancia, de disciplina”, señala Jorge Jadue. La familia, de origen palestino, había llegado a Chile en barco décadas antes, “con un bebé en brazos, buscando una mejor vida”.
Los hermanos identificaron dos pilares para el rescate: la marca, que aunque había desaparecido del mercado seguía instalada en la memoria de las familias chilenas, y el punto de venta de Patronato. “Entraban mamás con su hija embarazada a comprarle ropa y decían: a ella la vestía acá también cuando era chica. Se estaba repitiendo la historia de generación en generación”, relata Álvaro.
El prestigio del padre resultó clave para acceder a crédito de proveedores pese a la quiebra, y una tía consiguió un préstamo bancario que permitió recuperar las propiedades en remate. “Fueron tres años muy difíciles, donde no todo el mundo te ayuda. Mucha gente miraba al lado”, reconoce Jorge. A los cinco años, la empresa ya estaba a flote, recuperando clientes regionales y volviendo a las grandes tiendas departamentales.
De fábrica a marca: las decisiones estratégicas
El nuevo siglo trajo transformaciones profundas. Después del año 2000, cuando los precios de la producción nacional dejaron de ser competitivos frente a las importaciones, la empresa comenzó a desarrollar sus colecciones en Asia, cerrando gradualmente la fábrica y creando un departamento de diseño que hoy suma diez personas en Chile, además de una oficina en China para supervisar los estándares de calidad.
“Antes éramos una fábrica monoproducto, con tejido de punto, pijamas, buzos. Hoy desarrollamos con fábricas especialistas en cada área: una que hace solo parkas, otras zapatillas, otras calcetines”, explica Jorge Jadue.
En 2007 vino otro giro decisivo: la apertura de tiendas propias en malls, como respuesta a la amenaza de las marcas propias de las grandes tiendas. Y en 2012 la empresa formó un directorio con un asesor externo, paso que ambos hermanos destacan como fundamental en la profesionalización del negocio. La internacionalización llegó en 2021 con el desembarco en Perú.
Consultados sobre los errores del camino, la autocrítica es clara: “Más que errores, es qué cosas uno no hizo a tiempo. Cuando el mercado te da señales de cambios, quizás el error fue no adelantarse”, reflexiona Jorge, en referencia a la demora tanto en importar como en abrir locales propios respecto de la competencia.
Una empresa familiar hasta la bodega
Hoy Pillín supera los 500 trabajadores en Chile y se acerca a los 600 sumando la operación peruana. El equipo combina profesionales jóvenes “que vienen con buenas ideas y conocimiento de nuevas herramientas” con colaboradores que llevan más de 30 años en la empresa, testigos directos de la transformación de fábrica a marca que diseña en Chile y produce en el exterior, señala Sebastián Tala, gerente del canal retail y e-commerce.
Para Tala, la cercanía que los fundadores predican con los clientes se replica hacia adentro: “Tenemos 70 tiendas en Chile y Jorge y Álvaro conocen probablemente a todos. En la bodega también conocen a todos por sus nombres, conocen sus historias familiares. Es una empresa que forma parte de la vida cotidiana de ellos, y eso los ha llevado a mantener esa relación con el cliente”. Y agrega un detalle revelador: “Jorge va mucho a las tiendas, no para. Se va de vacaciones a alguna parte y si le toca pasar cerca de una tienda, no hay forma de que no entre”.
Los desafíos: natalidad, IA y omnicanalidad
El futuro plantea retos concretos. El primero es demográfico: la caída en la tasa de natalidad significa menos niños y, por lo tanto, menos consumidores. La respuesta de Pillín ha sido ampliar su mix de productos hacia nuevas categorías y accesorios, como lentes de sol flexibles, difíciles de romper, manteniendo la esencia de la marca. “Siempre estamos pensando en productos funcionales, que le sirvan al día a día de nuestros clientes y que ayuden a los papás”, explica Tala.
El segundo desafío es la eficiencia, donde la inteligencia artificial juega un rol central. “Para que un negocio como Pillín prevalezca en el tiempo, necesita eficiencia. No podemos abaratar costos en el producto, que tiene que seguir siendo de calidad, pero siempre se puede bajar costos en otras partes de la cadena de valor. El desafío es cómo mantener nuestros precios con toda la inflación que hay, sin afectar la calidad”, plantea el ejecutivo.
A eso se suma el fortalecimiento del e-commerce, canal que creció fuertemente desde la pandemia. “Que comprar online sea prácticamente lo mismo que estar presencialmente en la tienda: en los despachos, en las devoluciones, en todo”, proyecta Álvaro Jadue sobre la apuesta por la omnicanalidad.
¿Por qué Pillín sigue existiendo después de 70 años? “Porque somos herederos de la pasión de gente que llegó a este país como inmigrantes a buscar una nueva vida, y que siempre nos demostró que con esfuerzo, perseverancia, trabajo y honestidad se puede llegar lejos”, resume Álvaro Jadue.
Y para los jóvenes emprendedores que enfrentan momentos difíciles, Jorge deja un mensaje: “Las enseñanzas de esos momentos te hacen salir más fortalecido. Y cuando uno ha sufrido, después valora el éxito con humildad, sabiendo que todo valió la pena”.
