La conversación organizada por Tetra Pak y Kreab, reunió a ejecutivos de sostenibilidad de ABB, Volvo Camiones y Buses, Epiroc, IKEA, la Embajada de Suecia y la Cámara Sueca. La moderación estuvo a cargo de Felipe León, director de Diario Sustentable. Lo que sigue no busca reconstruir quién dijo qué, sino ordenar las ideas que quedaron sobre la mesa.
De todas ellas, hay una que ordena al resto: lo que solemos leer como “cultura nórdica” es el resultado acumulado de decisiones regulatorias tomadas hace décadas. La primera institución sueca de cuidado ambiental se creó en 1967. El permiso postnatal parental se diseñó en los años 50, entre otras razones, porque el país necesitaba que las mujeres se incorporaran al trabajo. Suecia también viene de una historia de pobreza que buscó superar a través de marcos legales. Nada de eso fue espontáneo.
La distinción no es menor. Si el modelo sueco fuera una virtud nacional, sería inimitable. Si es un sistema de incentivos construido durante sesenta años, es replicable. Ese giro cambia por completo la pregunta que le corresponde a Chile.
El reflejo de “acá no va a funcionar”
Una de las barreras más citadas no es económica ni normativa, sino mental. Cuando llega una práctica desde una casa matriz europea, la primera reacción local suele ser descartarla: es muy sueco, la gente acá no lo va a entender, esto no aplica en Chile.
La experiencia de quienes las implementaron apunta en la dirección contraria. Cuando la medida simplemente se aplica, sin someterla a una consulta previa sobre su viabilidad cultural, la recepción es buena. Y lo que empieza como política interna de una empresa puede terminar convertido en referencia para otras y, eventualmente, en política pública. El camino de la buena práctica corporativa a la norma existe, pero requiere que alguien la implemente primero.
Coherencia: dato mata relato
Otra idea transversal fue la coherencia. Declararse sustentable sin nada que sostenga esa declaración es la forma más rápida de quemar credibilidad, propia y del concepto. Si detrás del relato no hay resultados medibles y trazables, queda solo la imagen.
Ese respaldo es también lo que facilita la implementación hacia adentro. Cuando los trabajadores no están convencidos ni viven la estrategia, la sostenibilidad se vuelve un enunciado corporativo. Cuando sí la viven, se convierte en control de calidad interno: son ellos los primeros en levantar la mano cuando algo no calza.
Sostenibilidad como negocio, no como costo
El punto más repetido: la sostenibilidad tiene que ser buen negocio o no va a escalar. No por cinismo, sino por aritmética. Si termina cargada en la columna de costos, será lo primero que se recorte cuando aprieten los números.
Un ejemplo mencionado lo ilustra bien. Una operación que separa sus residuos en más de una decena de fracciones y desvía sobre el 80% del relleno sanitario descubrió que desviar le sale más barato que enviar a vertedero. La medida ambiental se sostiene sola porque también es una decisión financiera.
Ahí aparece otra tensión propia de la región: la disyuntiva entre cubrir necesidades urgentes y financiar una visión de largo plazo. Cuando ambas compiten por el mismo presupuesto, gana lo inmediato, salvo que exista un marco legal que empuje la decisión hacia el otro lado.
Colaborar, incluso con la competencia
La colaboración fue el otro eje. No como valor declarativo, sino como método. Frente a una obligación regulatoria compartida, competidores directos se sentaron a resolverla en conjunto, sin exponer información comercial sensible, porque el problema era del rubro y no de una empresa.
La lógica que describieron es la de la triple hélice: frente a un problema, no mirar solo hacia adentro, sino hacia la academia, el Estado y el propio sector. Y extenderla aguas arriba y aguas abajo, a proveedores, clientes y sistemas de gestión. La contraparte del diagnóstico es dura: la mentalidad empresarial chilena tiende a ser más cerrada.
Las barreras: corto plazo y normas con vacíos
Si hay un obstáculo que resume a los demás, es el horizonte temporal. Latinoamérica fue descrita como campeona de la mirada de corto plazo: la última línea del semestre, el cambio de gerencia, el cambio de directorio, los ciclos de gobierno que no alcanzan a madurar. Con ese metrónomo, es difícil sostener cualquier estrategia real.
Ese mismo cortoplacismo contamina la regulación. Se legisla para que la ley salga, con vacíos que se van corrigiendo en el camino: obligación de usar productos compostables sin obligación de compostar, metas fijadas sin infraestructura disponible, plazos que después hay que postergar. Y un problema de incentivos que desalienta al que hace bien la pega: quien gestiona el 80% de sus residuos paga la misma tarifa que quien no gestiona nada.
El consenso, aun así, no fue pesimista. Es bueno que haya normas. El desafío es que estén bien diseñadas, porque cada corrección improvisada erosiona la credibilidad del sistema completo.
La señal de que algo sí está cambiando
Hay un indicador concreto de avance. Hace una década, la sostenibilidad era el último punto de la agenda comercial, un check para llenar reportes de terceros. Hoy, en licitaciones de industrias exigentes como la minería, las ponderaciones de sostenibilidad pesan, y quedar fuera de esa línea significa quedar fuera del negocio.
En paralelo, cambió la conversación interna. La meta que varios describieron no es hacer crecer el área de sostenibilidad, sino volverla innecesaria: que el cargo desaparezca porque cada división del negocio ya incorporó el criterio, y lo único que quede por hacer sea coordinar.
