En un encuentro del Club de la Sustentabilidad de Diario Sustentable, Pronto Copec y Red de Alimentos presentaron la alianza que mantienen hace años, mientras Nestlé Chile y Juntos por la Reinserción compartieron sus propias experiencias de colaboración. Sobre la mesa quedó lo que realmente hace que una alianza funcione: estrategia previa, co-creación, beneficios claros para cada parte, cultura interna y tiempo para experimentar. Estos fueron los principales aprendizajes.
La palabra colaboración aparece constantemente, pero lo que rara vez aparece es el manual: cómo se elige un aliado, qué se conversa antes de firmar, cuánto tiempo toma construir una relación y qué hace que una alianza sobreviva más de un año.
Esas preguntas marcaron la conversación, realizada en Pronto Copec de la autopista Costanera Norte. De ahí surgieron nueve claves.
1. Primero la estrategia, después el aliado
Antes de preguntarse con quién trabajar, una organización necesita tener claro para qué quiere hacerlo. María José Subercaseaux, subgerenta de Sostenibilidad de Pronto Copec, explicó que el proceso parte mucho antes de buscar una fundación: primero se define la estrategia de sostenibilidad, sus pilares y los temas que la empresa quiere abordar. Solo después viene la pregunta clave: dónde encontrar partners.
La palabra partner es deliberada. Para Subercaseaux, una alianza sostenible necesita superar la lógica tradicional de proveedor y cliente. “Nosotros siempre hablamos de partners, no nos gusta la mirada transaccional o del proveedor, sino partners de cómo vamos creciendo de la mano y robusteciendo la alianza a lo largo del tiempo”.
Tener esa definición previa también permite descartar iniciativas que pueden ser valiosas, pero que simplemente no conversan con el negocio.
2. La sinergia puede estar en el negocio o en las capacidades
Una alianza no necesariamente requiere que ambas organizaciones hagan lo mismo. A veces, el principal aporte está en la capacidad que una de ellas posee y la otra necesita.
“La causa común puede ser desde el core o también desde las capacidades. La capilaridad o presencia país puede ser un atributo. Entonces hay que buscar atributos que conecten y conversen entre la empresa y la fundación”, explicó Subercaseaux.
La alianza entre Red de Alimentos y Pronto Copec combina ambas dimensiones. Por una parte, existe una conexión evidente con la alimentación. Por otra, la compañía aporta una red de más de 500 tiendas en distintos formatos a lo largo de Chile, mientras Red de Alimentos dispone de una plataforma tecnológica capaz de georreferenciar organizaciones sociales cercanas a cada establecimiento.
“A través de nuestra plataforma hacemos ese match y la organización social va directamente a la tienda a retirar los alimentos que se encuentran en perfecto estado para poderse consumir”, explicó Carolina Reyes, gerenta de Alianzas y Financiamiento de Red de Alimentos.
Según las cifras compartidas durante el encuentro, la alianza ha permitido rescatar cerca de 200 toneladas de alimentos desde centros de distribución y la red de tiendas. El problema de fondo es mayor: unas 700.000 personas viven con hambre severa en Chile y 1,3 millones se encuentran en situación de extrema pobreza.
3. No llegar con la propuesta cerrada
Fue una de las recomendaciones más claras para las organizaciones que buscan vincularse con grandes empresas: llegar con una idea, pero también con disposición a modificarla.
Olga Blanco, Sustainability Lead de Nestlé Chile, recomendó a las fundaciones identificar dónde pueden aportar y diferenciarse, sin aferrarse a su planteamiento inicial. “Muchas veces pasa que llegan con alguna propuesta súper cerrada y nosotros desde la empresa tenemos otra idea. Co-crear en conjunto es súper importante”.
Y co-crear toma tiempo. La alianza entre Pronto Copec y Red de Alimentos lo muestra: Los Rescatines, una colección de seis peluches inspirados en productos icónicos de Pronto Copec cuyas utilidades fueron destinadas íntegramente a Red de Alimentos, requirió cerca de un año y medio de preparación. Lo que el público vio en las tiendas fue, en realidad, el resultado de meses de conversaciones previas.
4. Hay que hablar de lo que gana cada parte
Desde el mundo de las organizaciones sociales apareció también una autocrítica: muchas veces la conversación con las empresas se construye únicamente desde el impacto social que genera una iniciativa.
Pero una alianza necesita responder una segunda pregunta: ¿qué obtiene cada actor al participar?
Durante el encuentro se planteó que, además de identificar una causa común, hay que reconocer los actores que la hacen posible y explicitar el beneficio que cada uno obtiene, incluida la organización social. Un retorno concreto es lo que permite proyectar el vínculo más allá de una acción puntual.
Eso no significa convertir la relación en algo puramente transaccional. Significa reconocer que, para mantenerse en el tiempo, debe generar valor para quienes participan. Una alianza donde solo una parte obtiene beneficios corre el riesgo de depender permanentemente de la buena voluntad o de la disponibilidad de un presupuesto anual.
5. El presupuesto puede estar donde no lo estás buscando
Uno de los aprendizajes más prácticos para las organizaciones sociales fue que tocar la puerta del área de sostenibilidad no significa necesariamente haber llegado al lugar donde están los mayores recursos.
En grandes compañías, una parte importante de los presupuestos puede estar en las marcas. Blanco advirtió que las fundaciones suelen enfocarse en proyectos corporativos, cuando los recursos reales están en marcas con causa social que conviene tener en el radar. “Que sepan que desde la empresa es ahí donde están los grandes presupuestos”, señaló.
Por eso, una de las funciones del área corporativa de sostenibilidad puede ser precisamente conectar ambos mundos. “Muchas veces nosotros funcionamos como ese nexo entre las marcas y las distintas iniciativas, corporaciones, etc.”, agregó.
Para una fundación, eso cambia la pregunta: quizás no se trata solamente de identificar qué empresa podría apoyar una causa, sino qué marca dentro de esa empresa tiene una audiencia, propósito o desafío que pueda conectarse con ella.
6. No todo aporte es dinero
Una empresa también puede poner al servicio de una alianza activos que difícilmente aparecen en una transferencia bancaria: puntos de venta, logística, conocimiento, trabajadores, canales de comunicación o acceso a determinadas audiencias.
“Al final un dolor tremendo en las fundaciones es cómo llegan a las distintas audiencias y cómo pueden darse a conocer”, señaló Subercaseaux.
En la alianza con Red de Alimentos, eso llevó a utilizar las tiendas como plataforma de difusión, con exhibidores que explicaban a los clientes el trabajo de la organización. Reyes destacó precisamente esa visibilización como uno de los aportes más relevantes de la relación.
7. La alianza tiene que entrar a la empresa
Una alianza puede funcionar hacia afuera y, al mismo tiempo, ser prácticamente desconocida para quienes trabajan dentro de la compañía. Ese fue otro de los riesgos identificados durante la conversación.
“Los colaboradores de las empresas son los principales embajadores de la marca, de las causas del negocio, de todo. Entonces, partir por casa, permear la cultura en esas empresas creo que es clave”, planteó Subercaseaux.
Así surgen herramientas como el voluntariado corporativo, las experiencias en terreno y la comunicación interna. El objetivo es que quien participa de una campaña, vende un producto asociado a una causa o representa a la compañía entienda dónde termina ese aporte y cuál es su impacto. En palabras de Subercaseaux, que los colaboradores puedan “experimentar y tangibilizar” la alianza.
8. Un piloto necesita tiempo
No todas las alianzas producen resultados inmediatos.
Blanco compartió el caso de un piloto de economía circular iniciado en 2024 junto a una granja de la Región del Biobío y empresas vinculadas a la electromovilidad. El modelo aprovecha los purines de las vacas para producir biogás, mientras un camión eléctrico transporta la leche.
Según Blanco, una de las lecciones es darles tiempo a los pilotos. “Nos pasa que muchas veces queremos implementar algo y no nos funciona a los dos, tres meses, hay que darle un tiempo para que se afirmen, lleguen a los resultados que esperamos, podamos tener una trazabilidad”.
El modelo se fue ajustando sobre la marcha: comenzó con un retiro diario y hoy permite tres, el máximo que admite la autonomía de la batería. En este esquema, Nestlé actúa además como articulador entre la granja, la empresa logística y los demás actores, asegurando los volúmenes y contratos necesarios para hacer viable la inversión.
La lección: innovar en alianza también significa estar dispuesto a experimentar antes de escalar.
9. También se puede colaborar con quien piensa distinto
La última experiencia amplió todavía más la definición de alianza.
Juntos por la Reinserción articula a 48 fundaciones y más de 100 empresas en ámbitos como cupos laborales, capacitación e instalación de empresas dentro de recintos penitenciarios. Su directora, Bernardita Frez, relató el proceso para impulsar el reconocimiento del Día Nacional de la Reinserción Social el 18 de julio, fecha del natalicio de Nelson Mandela.
Para lograrlo fue necesario articular una bancada de cerca de 40 diputadas y diputados de distintos sectores políticos, en torno a una causa que suele dividir opiniones. El proceso comenzó con una consulta participativa a 3.000 personas y avanzó mediante un proyecto de resolución hasta conseguir el reconocimiento de la fecha.
Para qué nos necesitamos
Después de experiencias muy distintas, una idea apareció una y otra vez durante la conversación: una alianza no comienza preguntando qué podemos hacer juntos, sino para qué somos buenos nosotros y para qué necesitamos al otro. Ahí está la diferencia entre sumar un logo a una iniciativa y construir algo capaz de durar.
