Por María José Alessandri Cruzat, Culture & Sustainability Leader de We Techs
Hay una paradoja incómoda en la sostenibilidad corporativa: mientras más intentamos medir lo que realmente importa, más nos alejamos de aquello que las empresas controlamos directamente.
Es relativamente sencillo contabilizar actividades: capacitaciones realizadas, proyectos ejecutados, clientes atendidos o iniciativas implementadas. Mucho más difícil es responder qué cambió como consecuencia de ellas. ¿Una operación utiliza sus recursos de manera más eficiente? ¿Una comunidad fortaleció su capacidad para gestionar el agua? ¿Una solución tecnológica disminuyó riesgos o mejoró la continuidad operacional?
Esa diferencia entre medir lo que hacemos y medir lo que provocamos debería ocupar un lugar mucho más relevante en la discusión sobre sostenibilidad empresarial.
Durante años, buena parte del esfuerzo corporativo se ha concentrado en construir indicadores, recopilar información y reportarla. Ha sido un avance necesario: lo que no se mide difícilmente puede gestionarse. Pero la madurez que está alcanzando la sostenibilidad exige una pregunta adicional: ¿qué hacemos con esa información una vez que la tenemos?
En We Techs nos enfrentamos a esa pregunta al avanzar en la construcción de indicadores asociados a los objetivos de impacto que definimos en 2024. El proceso comenzó revisando nuestra teoría de cambio para identificar la relación entre las soluciones que desarrollamos y los resultados que buscamos generar en clientes y comunidades.
Cuando intentamos llevar esa teoría a indicadores concretos apareció una realidad probablemente familiar para muchas organizaciones: datos que no estaban disponibles en el formato necesario, conceptos definidos de manera diferente entre sistemas, ausencia de líneas base y resultados sobre los cuales todavía era difícil establecer causalidad.
La experiencia nos dejó un primer aprendizaje: medir impacto exige aceptar que la precisión es progresiva. El primer ejercicio no necesariamente entrega el indicador perfecto; entrega una línea base desde la cual aprender, corregir y mejorar. También obliga a distinguir entre una actividad, una capacidad habilitante y un resultado.
Pero ya tenemos señales de que ese ejercicio no se está quedando en el papel. A septiembre de 2026, la disponibilidad operacional bruta de nuestros clientes alcanza 87,94%, y 90,18% en su medición contractual —el estándar que realmente les hemos comprometido—. No es una cifra aislada: es la base desde la que seguimos afinando, mes a mes, cómo acompañamos a nuestros clientes en su operación diaria.
Pero existe un desafío todavía mayor.
Una organización puede desarrollar una metodología robusta, construir buenos indicadores y publicar un excelente reporte de sostenibilidad y, aun así, generar pocos cambios si esa información vuelve a una planilla hasta el próximo ciclo de reporte.
El verdadero salto ocurre cuando el indicador entra en la gestión.
Cuando operaciones lo utiliza para identificar oportunidades de mejora; cuando el equipo comercial puede conversar con un cliente sobre el valor generado y no solamente sobre las características de un producto; cuando la experiencia de clientes permite verificar si una solución está produciendo el resultado esperado; o cuando el directorio y los inversionistas pueden incorporar esa evidencia en sus decisiones.
En We Techs ya vemos ese salto en marcha, y el ejemplo más concreto está en Workspace. Parte de la gestión que vino después de construir nuestros indicadores fue mejorar la calidad de la data de usabilidad de EtWe y profundizar en el estudio del comportamiento de nuestros clientes; ese trabajo ya se tradujo en decisiones de producto: propuestas personalizadas por cliente que han tenido muy buena recepción. Solo en septiembre sumamos 11 workspaces nuevos, llevando el total de activos acumulados de 37 a 46 en un mes, y la penetración total de 19,0% a 23,6% —cada vez más cerca de nuestra meta de 26,7%—. El salto es aún más marcado por vertical: en minería, los workspaces activos pasaron de 3 a 9 y la penetración casi se triplicó, de 10,0% a 30,0%; en sanitarias, de 3 a 6, con una penetración que subió de 10,7% a 21,4%. Es decir, el indicador dejó de vivir en un reporte y empezó a moldear cómo construimos la plataforma. Es la misma lógica detrás de nuestra expansión a Perú, donde una alianza estratégica con Gtd Perú y tres propuestas comerciales formales en curso muestran que el modelo que genera impacto en Chile también puede escalar y crear valor en un nuevo mercado.
Es ahí donde la sostenibilidad deja de funcionar como una conversación paralela al negocio.
Y este punto resulta especialmente relevante para industrias intensivas en recursos, datos y capital, como la minería y la energía. Una mejora en disponibilidad operacional, continuidad de suministro, eficiencia en el uso de agua o cumplimiento regulatorio puede tener simultáneamente una dimensión ambiental, operacional y económica. El mismo resultado puede ser evidencia de impacto y evidencia de creación de valor.
Separar ambos lenguajes —el de sostenibilidad y el financiero— puede terminar debilitándolos. Si los indicadores de impacto solo sirven para elaborar el reporte anual, corren el riesgo de convertirse en un ejercicio de rendición de cuentas correcto, pero distante de las decisiones que determinan cómo funciona una empresa. Si, en cambio, permiten comprender riesgos, eficiencias, continuidad operacional o creación de valor, adquieren otra relevancia.
Esto también modifica la conversación con inversionistas. Cada vez resulta menos útil presentar el impacto como algo que ocurre al margen del desempeño del negocio. En modelos donde propósito y operación están efectivamente conectados, el crecimiento del negocio debería permitir también ampliar el impacto generado, y contar con evidencia para demostrarlo.
Por eso, el desafío que viene para la sostenibilidad corporativa quizás no sea producir más indicadores, sino conseguir que los que realmente importan sean utilizados.
Nuestra experiencia todavía está en construcción, y decirlo con la misma franqueza con que mostramos los avances es parte del ejercicio: seguimos perfeccionando metodologías, necesitamos más historia de datos para establecer relaciones causales sólidas, y hay indicadores —como nuestra primera medición de emisiones de alcance 3— que corresponden a un primer ejercicio de estimación, no a una cifra verificada externamente. Reconocer esas limitaciones también forma parte de una medición responsable.
Pero el aprendizaje hasta ahora es claro: medir es el comienzo, no el destino.
La sostenibilidad dará un salto relevante cuando sus indicadores dejen de vivir exclusivamente en reportes y comiencen a participar de las decisiones comerciales, operacionales, financieras y estratégicas de las empresas.
Porque, finalmente, demostrar consiste en comprender qué cambió, cuánto valor generó y qué decisión debemos tomar a partir de esa evidencia.
