Por Rodrigo Bustos, CEO de Belat
Las declaraciones de propósito se ponen a prueba cuando cumplirlas cuesta dinero. Ahí importa menos lo que una empresa dice y más quién tiene la potestad de cambiar su rumbo.
Casi todas las presentaciones empresariales incluyen alguna versión de la misma frase: “Queremos generar un impacto positivo”. Muchas veces es una muy sincera declaración e incluso compromiso. Sin embargo, en el momento de desconfianza que vivimos hacia casi todas las instituciones de la sociedad, una promesa sobre el futuro vale poco si no sabemos qué pasará el día en que cumplirla, resulte caro.
Por eso hay una pregunta más reveladora que cualquier declaración de propósito: si la decisión más rentable contradice la misión, ¿quién puede decir que no?
Durante años nos acostumbramos a pensar que la identidad de una empresa estaba protegida por sus fundadores, sus líderes o su cultura. La verdad es que las empresas rara vez abandonan sus convicciones de golpe: las van cediendo en pequeñas decisiones que, consideradas por separado, parecen razonables. Pensemos en una compañía que nace para resolver un problema ambiental. Crece, atrae inversionistas y recibe una oferta de compra. El comprador promete mantener la misión, pero pide cerrar las líneas menos rentables. Nadie anuncia que el propósito terminó. Basta con una excepción este año, otra el siguiente y una tercera cuando el mercado se ponga difícil. Al cabo de un tiempo, la empresa conserva su relato, pero ya no hace lo mismo.
Y la verdad es que los founders, los ejecutivos y la cultura, protegen la identidad de una empresa mientras están. Pero las personas cambian, los negocios necesitan capital y las familias que controlan una empresa enfrentan sucesiones. Lo que permanece es la estructura de propiedad: no solo quién recibe las utilidades, sino quién tiene derecho a tomar las decisiones y qué límites existen para cambiar el rumbo. Esa arquitectura, que parece distante de la vida diaria, influye en dónde se invierte, en qué proyectos sobreviven y en cuáles compromisos se mantienen cuando hay presión.
La llamada propiedad responsable (steward ownership) permite separar el beneficio económico del control de la empresa. Permite remunerar a quienes aportan capital, mientras reserva las decisiones sobre el propósito a quienes tienen el deber de protegerlo. No es filantropía. No implica renunciar a las ganancias. Una compañía que no paga sus cuentas difícilmente podrá contribuir a su entorno durante mucho tiempo. Lo que cambia es que maximizar el retorno inmediato deja de ser la única instrucción posible para el management.
Y lo más notable es que esta discusión ya está tomando forma en América Latina. Este año, Purpose LatAm publicó Repensando la propiedad, un estudio que reúne diez experiencias de la región que han buscado distintas maneras de alinear propiedad, gobernanza y propósito en el largo plazo. Los casos muestran que no existe una única fórmula: hay fundaciones, fideicomisos y otras estructuras que buscan resolver una misma pregunta de fondo: cómo evitar que el propósito de una organización dependa exclusivamente de la voluntad de quienes circunstancialmente la controlan.
En BELAT hemos recorrido ese camino. Nuestra estructura separa los derechos económicos de los derechos políticos: quienes aportan capital pueden participar de los resultados económicos del proyecto, mientras la Fundación Dinero y Conciencia mantiene el 100% de los derechos políticos y tiene la responsabilidad de resguardar el propósito de lo que hacemos. Es una decisión estructural: permitir que el capital contribuya al crecimiento de la organización, sin que pueda modificar la razón para la cual existe.
Tampoco es una solución automática. Un directorio puede equivocarse, una fundación puede perder contacto con la realidad y una misión noble puede usarse como excusa para gestionar mal. Por eso, la propiedad responsable exige controles, transparencia y resultados verificables. Funciona cuando establece responsabilidades reales, no cuando se convierte en otra etiqueta atractiva o de marketing bajo el nombre de “sostenibilidad”.
Es comprensible el cansancio con los discursos sobre empresas que van a cambiar el mundo. La confianza no volverá con una frase más potente. Puede empezar a reconstruirse cuando las decisiones, incluso las difíciles, sean coherentes con lo prometido. Para eso, el propósito tiene que vivir en algo más firme que un discurso: en las reglas con que una empresa decide su futuro.
