Por María de los Ángeles Viguera, Miembro fundadora de Red MBA UC Mujeres
En las compañías analizadas por el VII Reporte de Indicadores de Género en las Empresas en Chile, las mujeres representan el 39% de las personas trabajadoras, pero ocupan sólo el 23,1% de las gerencias de primera línea. La distancia entre ambas cifras obliga a preguntarnos qué ocurre en el camino hacia los puestos de decisión. Y también qué esperamos de las mujeres que llegan a ellos.
“Tienes que ser más dura”. “No puedes ser tan empática”. “Si eres tan considerada, tu equipo no hará lo que pides”. Son mensajes que una mujer puede recibir como consejos para avanzar. Pero, si se ajusta a esa expectativa, el juicio puede cambiar: es demasiado fría, distante o difícil.
Esa contradicción merece atención. ¿Estamos dando espacio a distintas formas de liderar o seguimos validando una imagen de autoridad a la que todos deben parecerse?
Muchas mujeres han sentido que, para avanzar, deben endurecer su trato o adoptar códigos tradicionalmente asociados al liderazgo masculino. El problema aparece cuando esa adaptación se vuelve una condición para ser reconocidas como capaces. Por eso, junto con ampliar su participación, necesitamos revisar cómo seleccionamos, evaluamos y promovemos a quienes lideran.
La diversidad también se expresa en las formas de liderar. Hay quienes movilizan desde la cercanía y otros desde una comunicación más directa; quienes destacan por escuchar y construir acuerdos y quienes aportan determinación para actuar en momentos de incertidumbre. Distintos estilos pueden ser igualmente válidos y efectivos, según el desafío y las necesidades del equipo.
Dar espacio a esa diversidad exige reconocer que la autoridad puede ejercerse de distintas maneras. La empatía puede convivir con la firmeza; la reflexión, con la capacidad de decidir; y la cercanía, con la exigencia de resultados. El criterio para evaluar un liderazgo debe considerar qué consigue, cómo lo consigue y qué impacto tiene.
Las mujeres tampoco compartimos una única forma de dirigir. Esperar que todas seamos cálidas, empáticas y colaborativas sería imponernos otro molde. La oportunidad está en que cada persona pueda desarrollar un liderazgo propio, con responsabilidad por sus decisiones y apertura para adaptar su estilo cuando el contexto lo requiera. Esa libertad amplía las posibilidades de las mujeres y enriquece el liderazgo de toda la organización.
¿Cómo llevar esta discusión a la práctica? La próxima vez que en una reunión de talento alguien diga que a una candidata “le falta carácter”, pidamos ejemplos. ¿Evita conversaciones difíciles? ¿Posterga decisiones? ¿No logra movilizar a su equipo? Precisarlo permite identificar una necesidad real de desarrollo y distinguirla de una preferencia por cierto estilo personal. Hagamos lo mismo cuando una ejecutiva sea calificada como “demasiado dura”: ¿qué conducta concreta se cuestiona y qué efecto tiene? ¿La evaluaríamos igual si fuera un hombre?
Los directorios, las gerencias generales y quienes participamos en decisiones de talento tenemos una responsabilidad concreta: definir qué capacidades exige el cargo, pedir evidencia para evaluarlas y cuestionar los juicios que se apoyan en etiquetas.
En la próxima decisión de promoción, vale la pena detenerse: ¿estamos eligiendo a quien puede liderar mejor este desafío o a quien más se parece a la imagen de jefe que ya conocemos?
