La asesora senior y docente universitaria plantea que el mayor problema del sector no es la falta de voluntad, sino la ausencia de foco estratégico, capacidades internas y criterio para priorizar.
Lucía Martínez llegó a la consultoría con un bagaje poco común en el sector: años de trabajo ejecutivo como Gerenta de Sostenibilidad en empresas como Natura y Tetra Pak, además de trayectoria en rubros de alta exigencia como reciclaje y proveedores de la minería. Esa experiencia en la operación, donde la sostenibilidad se define en decisiones concretas, no en discursos, es hoy el eje de su trabajo como Gerenta General de Sustrategica.
“La mezcla entre experiencia ejecutiva real, asesoría estratégica y docencia me permite traducir la sostenibilidad desde el discurso técnico hacia criterios claros, foco estratégico y decisiones que generan valor para el negocio”, explica.
De las acciones aisladas a la capacidad transversal
Para Martínez, el paisaje de la sostenibilidad corporativa en los próximos cinco años estará marcado por una transformación de fondo: la sostenibilidad dejará de ser un área separada para convertirse en una competencia que atraviesa todas las funciones de la organización.
Identifica tres tendencias que impulsarán ese cambio.
La primera es la presión creciente desde clientes y cadenas de suministro, especialmente en el mundo B2B, donde las empresas exigirán cada vez más evidencias concretas, consistentes y comparables de prácticas ambientales y sociales a sus proveedores.
La segunda es el endurecimiento del escrutinio sobre los discursos de sostenibilidad: el riesgo reputacional asociado al greenwashing crecerá, no solo por regulación, sino por la mayor sofisticación de clientes e inversionistas.
La tercera es una transformación cultural al interior de las empresas: finanzas, operaciones, abastecimiento, comercial y recursos humanos deberán incorporar variables de sostenibilidad en sus decisiones cotidianas.
“La gran tendencia será la profesionalización de la sostenibilidad, combinando criterio estratégico, foco y desarrollo de capacidades internas”, señala, con especial énfasis en proveedores y empresas medianas que hoy están siendo empujadas a responder sin contar aún con las herramientas necesarias.
El diagnóstico: mucho ruido, poco foco
Martínez es directa al identificar los problemas más frecuentes que encuentra en las organizaciones. “Muchas empresas hacen muchas cosas, pero sin una priorización estratégica que permita enfocar recursos, tomar decisiones y sostener avances en el tiempo”, advierte.
A ese problema de foco se suma uno de traducción: cuando los temas ambientales y sociales no se conectan con riesgos, oportunidades, costos o relación con clientes, pierden tracción interna y quedan relegados a iniciativas periféricas. Y luego está el problema estructural: la sostenibilidad sigue dependiendo de personas o áreas específicas, sin estar integrada en los procesos y roles de otras funciones críticas.
Por último, señala un riesgo que a menudo se subestima: el greenwashing involuntario. “Muchas veces no es por mala intención, sino por falta de conocimiento técnico. Los códigos marketeros tradicionales no aplican para la comunicación de la sostenibilidad”, advierte.
Su foco para 2026: sostenibilidad pragmática
Para este año, Martínez Caro tiene una agenda clara: ayudar a empresas y profesionales a pasar desde la buena intención a la toma de decisiones concreta. Su trabajo apunta a ordenar la conversación interna de sostenibilidad en las organizaciones —especialmente en aquellas que forman parte de cadenas de valor complejas— ayudándolas a entender qué es realmente relevante para su negocio, cómo priorizar y cómo traducir eso en procesos y responsabilidades claras.
Paralelamente, seguirá formando profesionales de distintas áreas para que puedan incorporar la sostenibilidad en su trabajo cotidiano con una mirada estratégica y práctica. “La sostenibilidad solo se vuelve efectiva cuando se transforma en una capacidad transversal”, afirma.
Define su propósito con una frase que resume bien su enfoque: contribuir a una “sostenibilidad pragmática”, conectada con la realidad de las empresas y las personas.
Un liderazgo que combina convicción con realismo
Su consejo para quienes lideran iniciativas de sostenibilidad al interior de las organizaciones parte de un principio que suena simple, pero que pocas veces se cumple: entender el negocio en profundidad. “Sin esa comprensión, incluso las mejores intenciones quedan relegadas a iniciativas periféricas”, sostiene.
A eso agrega dos advertencias prácticas: no intentar hacerlo todo solas, la sostenibilidad se instala cuando todas las funciones de la organización empiezan a mirar su trabajo con esa lente, y aprender a priorizar con criterio. “No se trata de avanzar rápido en todo, sino de avanzar con foco, criterio y consistencia. Liderar con sostenibilidad exige aprender a decir que no.”
Y concluye con una convicción que define su mirada: “La sostenibilidad necesita liderazgos que combinen convicción con realismo, propósito con estrategia, y visión de largo plazo con comprensión de la operación diaria.”
