Por Pablo Sanhueza Castro, Gerente Corporativo de Calidad, Seguridad, Innovación y Excelencia Operacional de Empresas Iansa
En el mundo de las operaciones, la excelencia suele medirse con métricas duras: cero accidentes, cero defectos, cero mermas, cero incidentes ambientales. Todo apunta hacia la perfección. Pero en innovación, esa lógica simplemente no funciona. Allí el llamado es otro: equivocarse rápido, barato y aprender antes que los demás. Y es precisamente esa tensión a la que muchas organizaciones no saben, o no se atreven, a gestionar.
Conciliar ambas visiones, la que busca eficiencia absoluta y la que permite fallar para crecer, es uno de los grandes desafíos empresariales de nuestro tiempo. A esto se le conoce como ambidestreza organizacional: la capacidad de explotar lo que funciona mientras se explora lo nuevo. Según un estudio de Harvard Business Review, menos del 10% de las empresas logran mantener una posición sólida en el mercado durante más de una década si no desarrollan esta capacidad de doble foco.
La paradoja está en que ambas capacidades requieren lo opuesto: control y libertad. Y por eso, muchas empresas terminan optando por uno solo de los caminos. Lo urgente le gana a lo importante.
Durante los últimos años he podido observar de cerca cómo este equilibrio se construye y se pone a prueba en el sector agroindustrial, donde la eficiencia operativa debe convivir con desafíos de sostenibilidad, exigencias normativas cada vez más estrictas y consumidores en busca de productos más sanos, naturales y con trazabilidad completa.
Por eso, por su parte, cuando la excelencia operacional está bien diseñada, no es sinónimo de rigidez. Si no que es el método que permite identificar desviaciones, sistematizar aprendizajes y generar una cultura de mejora continua. Distinción especialmente relevante en industrias como la alimentaria, donde el margen para fallar es bajo y los riesgos están directamente relacionados con la salud de las personas. El desafío es innovar sin poner en juego la inocuidad, es decir, “innovar rápido, pero con control de riesgos”. Y eso requiere gobernanza, estructuras claras y una cultura donde la innovación no sea solo un eslogan.
Entonces, ¿cómo avanzar para alcanzar esa ambidestreza?, hay tres claves que hacen la diferencia: un liderazgo visible y comprometido; diseño de estructuras paralelas; y método y más método.
Hoy, cuando el país discute productividad, transformación digital y sostenibilidad, vale la pena mirar este enfoque de doble vía. En un contexto de alta incertidumbre, la ambidestreza organizacional ya no es un concepto académico, sino una práctica estratégica. Es el puente necesario entre eficiencia e innovación, entre lo que somos y lo que podemos llegar a ser.
